Call to action

Set one

To nieprawda, że nie myślałem o sukcesji. Robiłem to niemal codziennie – i to od ładnych kilku lat. A to, że dzieci miały przejąć firmę było jasne od początku – przecież dla nich ją zakładaliśmy. Agata i Wojtek nie dogadują się najlepiej i mieli różne okresy, ale jasne jest, że jak przejdę na emeryturę będą musieli się jakoś dotrzeć.

Dwa miesiące po rozpoczęciu prac nad planem sukcesji, po przedstawieniu projektu zmian do umowy spółki oraz harmonogramu przekazywania własności, Agata ogłosiła, że rezygnuje z sukcesji w firmie rodzinnej.

Decydujące okazały się rozważania na temat szczegółowego podziału kompetencji i roli sukcesorów po przejściu rodziców na emeryturę. Wcześniej wszystkie rozmowy były na dużym poziomie ogólności. Albo kończył się na niczym, bo górę brały emocje. Wszystkie dylematy: kto ma rację – i tak rozstrzygał tata.

Problem wypłynął, kiedy na serio zostały postawione pytania: a co będzie, kiedy taty nie będzie w firmie? Kto będzie prezesem? Kto podejmie rozstrzygającą decyzję, kiedy nie będzie rodziców do pomocy? I wreszcie: czy udziały mają być po równo, czy któreś z rodzeństwa ma otrzymać więcej?

Dzisiaj firma jakoś idzie. Sukcesja się poukładała, a raczej… posklejała. Wojtek – i owszem – firmę bierze. Ale z siostrą nie rozmawia. Tak samo jak z mamą, która ma do niego pretensje, że nie chciał dojść do porozumienia z siostrą. Ale on jej przecież z firmy nie wyrzucał…

Co poszło nie tak?

Set two

Wiem, że zrobiłbym ojcu ogromną krzywdę, gdybym nie przejął firmy. Obraziłby się, albo mnie wydziedziczył (kwaśny uśmiech). Szykuje firmę dla mnie i zawsze była o tym mowa. Ale jak 15 lat temu spróbowałem się zaangażować… Nie dałem rady pracować razem z ojcem.

Dzisiaj mam własną działalność i robię to, co lubię. Ale temat wciąż wisi w powietrzu. Pięć lat temu ojciec powiedział, że jeszcze rok, może dwa. Ale te pięć minęło, a on chce budować nową halę – wspominał o dotacji i kredycie. I ani myśli o wycofaniu się. Tylko kto będzie spłacał ten kredyt? Ja?! Nie wiem, czy chcę…

Sprawa wyjaśniła się w ciągu trzech miesięcy. Zrobiliśmy sukcesyjny rachunek sumienia – jak powiedział Nestor.

Żona syna postawiła sprawę jasno. Jeśli mają się przeprowadzać z drugiego końca Polski, a syn ma zamknąć własny biznes – ma dostać wszystkie udziały w mojej spółce. I to od razu. Nawet to rozważałem, bo mam odłożone trochę zaskórniaków i mógłbym przekazać całą własność firmy, ale syn stwierdził, że to nie jego bajka. Przyjechał popracować na próbę. Dał sobie trzy miesiące. Wytrzymał miesiąc. Nie ze mną. Z Rynkiem, branżą, pracownikami, bankiem. Nawet nie chciał słyszeć o ryzyku i nowej inwestycji. Firma jest na sprzedaż. Takie życie.

Co poszło nie tak?

Set three

Ojciec (przy rodzinie): Proszę pana, u nas jest wszystko w porządku. Jesteśmy bardzo zgodną rodziną. Nikt nigdy się nie kłóci. Proszę tylko przygotować umowę spółki i robimy wreszcie ten aport. Z resztą sobie poradzimy sami.

Syn (w cztery oczy): Ojciec miał rację. Rzeczywiście nigdy się nie kłócimy. Z nim się po prostu nie da. Nawet o rzeczy drobne. A te duże? Od 15 lat wszystkie, równo i konsekwentnie zamiatamy pod dywan.

Ten sam ojciec, kiedy już porozmawialiśmy dłużej, stwierdził, że syn nie do końca nadaje się do prowadzenia biznesu. Dlatego tak długo zewlekał ze zmianą formy prawnej. Ale w końcu przyszła pora – pierwszy zawał już był.

Syn odetchnął dopiero, kiedy po kolejnych 2 latach przejął pełnię władzy w firmie i zaczął organizować ją po swojemu. W międzyczasie nie było łatwo. Kwestie prawne to było może 1/5 wsparcia, jakiego potrzebowała ta rodzina. Dziś jest już lepiej. Ale swoje lekcje trzeba było odrobić.

Te wszystkie historie są jeszcze sprzed pandemii. Teraz czas dla wielu przyśpieszył. Pora na serio rozmawiać o trudnych sprawach.

Może nawet o takich:

Set four

Widzi pan, jest tak: firma jest na żonę, tzn. na byłą żonę, bo po rozwodzie nie podzieliśmy majątku. Córka z pierwszego małżeństwa – ta dorosła – powiedziała, że chce firmę. Wprawdzie nie pracowała w niej zbyt wiele, ale… wie pan, jaka jest młodzież. Wydaje im się, że wszystko jest proste i zrobią to lepiej, niż ja.

Natomiast moja obecna żona stwierdziła, że firmy nie chce. Ma dość. Prowadzi ją ze mną od prawie 15 lat, ale… chce odpocząć. Prawnicy powiedzieli, że jak mi była żona w sądzie nie odpuści, to będę jej musiał spłacić połowę rynkowej wartości firmy i jeszcze połowę zysków za ostatnie lata. Ale takiego kredytu nie dźwigniemy. Nie da rady.

Ja zresztą już się nie angażuję. Firmę prowadzi żona. Powiedziała, żebym przekazał ją tej pierwszej córce – nawet, za te pieniądze, co mi oferują. Wiem, że to jest mniej, niż połowa wartości. Ale to jest gotówka. A ja całe życie wszystko inwestowałem w firmę i jestem na garnuszku ZUS. Nie ma lekko.

Negocjacje trwały cztery miesiące. Córka przejęła firmę za pożyczone cudem prywatnie pieniądze – żaden bank nie chciał z nią rozmawiać. Właściciel dostał mniej, niż 50% wartości rynkowej firmy i pozostałej części dzielonego majątku. Zyskując święty spokój. Miesiąc później przyszedł covid.

Dziś firma jest w upadłości, nie udało się pójść w restrukturyzację. Nie było komu zarządzać – w ciągu dwóch miesięcy od odkupienia udziałów przez sukcesorkę zwolniła się większość kadry zarządzającej. Ciekawe, co zawiniło bardziej – pandemia, czy brak doświadczenia i postawa sukcesorki?

Co tym razem poszło nie tak?

To tylko kilka wielopokoleniowych sytuacji – w uproszczeniu, sporym skrócie, bez upiększeń. Obserwuję je w różnych wydaniach, z bardzo bliska. Najczęściej z perspektywy wszystkich uczestników danej historii z osobna. Nie tylko z doskoku – czasem przez 4-6 lat. Co najczęściej idzie nie tak?

Poniżej cytaty ze szczerych rozmów, które miały miejsce już po – kiedy wszystko się wyjaśniło, mleko się wylało, albo skomplikowało się jeszcze bardziej i dopiero co przyszła refleksja, jak dużo jeszcze przed nami:

• Oczekiwania. Nestor (68 lat) w poszukiwaniu kupca na firmę po nieudanej sukcesji: Wiele lat nosimy w sobie oczekiwania, że coś ułoży się tak, a nie inaczej. Z czasem przeradzają się one w pewność. Potem na pewności pojawia się rysa i coraz bardziej boimy się sprawdzić, żeby nie okazało się, że te oczekiwania to mrzonka. Oszukujemy samych siebie. Najbardziej żałuję tego, że nie zacząłem rozmawiać z synem wcześniej.
• Trudna komunikacja. Sukcesorka (43 lata), która zrezygnowała z sukcesji i odeszła z firmy: Nie wiem, czyja to wina. Pewnie po części każdego z nas. Nigdy nie zmusiliśmy się, żeby wyjaśnić sprawy do końca. Ojciec zawsze był najwyższą instancją, a nam trudno było wybić się na samodzielność – nie tylko wobec niego, także w relacji pomiędzy nami. Gdyby była na to przestrzeń, już dawno wyjaśniłabym z bratem to, co należało. Teraz widzę, że trzeba nauczyć się rozmawiać, nawet o trudnych sprawach. Gdybyśmy podeszli do tego inaczej, zapewne pracowałabym gdzie indziej i ułożyła sobie życie inaczej. Nie był to czas stracony. Ale można go było lepiej wykorzystać. Gdybyśmy wcześniej skonfrontowali się z rzeczywistością, dziś moja relacja z rodziną byłaby zupełnie inna.
• Wyobrażenia. Sukcesorka (31 lat), która przeszła upadłość firmy po sukcesji: Zawsze myślałam, że to jest prostsze. Że dam radę i pokażę ojcu, że jestem od niego lepsza. Nie przypuszczałam, że niechęć pracowników może wynikać z czegoś innego, niż to, że jestem tą niechcianą córką. Słuchałam komentarzy mamy, że trzymają stronę ojca i jego partnerki, a nie moją i że to wszystko jest ukartowane. Dopiero teraz widzę, jak mało wiedziałam wtedy o prowadzeniu firmy. Jak cenne jest doświadczenie w biznesie i dobre relacje z ludźmi – dzisiaj mam przyśpieszony kurs. Covid tylko nas dobił, bardzo szybko to poszło. Szkoda, że ta lekcja tak wiele musiała kosztować.
• Zamiatanie pod dywan. Przyjmuje rożne wymiary. Od tych codziennych, po ekstremalne. Wbrew pozorom wieloletnie trwanie w skomplikowanych relacjach rodzinnych przy nieuregulowanych sprawach majątkowych nie jest aż takie rzadkie. Kiedy spytałem Nestora z ostatniego przykładu, dlaczego przez prawie 20 lat rozwijał firmę na niepodzielonym majątku z żoną i niczego z tym nie zrobił, odpowiedział prosto: Bieżączka. Przez tyle lat coraz to nowe wyzwania, przetargi, klienci, problemy, pracownicy, inwestycje. A tak naprawdę – strach przed tym, że jak się już za ten podział majątku zabiorę, to stracę wszystko. A bez firmy nie wyobrażałem sobie życia. Dzisiaj nie mam już firmy. Dojrzałem do tego, że ważniejszy jest święty spokój.

Powodów można by wymieniać wiele. Jaki jest główny? Większość rodzin, które już skonfrontowały się z wielopokoleniowymi dylematami wymienia jeden: brak rozmów. I to przez wiele lat.

Rozmów szczerych i obejmujących te tematy, które w danej rodzinie lub firmie są istotne. Rzecz w tym, że trudno je prowadzić samodzielnie we własnym gronie. A jednocześnie niełatwo jest odsłonić się przed kimś obcym. Zaufać i przyznać do słabości.

Dlatego trudno jest zdefiniować i nazwać prawdziwe problemy. Jeszcze trudniej o doświadczenie i – dobre lub gorsze – przykłady z innych rodzin i firm. O dystans, spojrzenie z góry, nazwanie rzeczy po imieniu. Dostrzeżenie belki we własnym oku, kiedy widzi się drzazgę w oku brata, siostry, mamy, ojca… Czasem najtrudniej jest po prosu zacząć.

Nestor: Wielu moich kolegów koncentruje się na rozwiązaniach prawnych czy podatkowych – myślą, że przyjdzie prawnik i wszystko pozałatwia. Tymczasem one stanowią tylko niewielką i raczej techniczną część procesu decyzyjnego. Najważniejsze było ułożenie tego pomiędzy nami. W rodzinie, a potem w firmie. Zadanie właściwych pytań. Zdefiniowanie tego, co przeszkadza. I pomoc w znalezieniu rozwiązań. Nie mieliśmy pojęcia, że to jest tak skomplikowane. Sam o wielu sprawach myślałem kompletnie inaczej.

Brak rozmów nie zawsze jest jednak problemem o charakterze pierwotnym. Bywa, choć znacznie rzadziej, niż kilka czy kilkanaście lat temu, że przyczyną braku rozmów jest…

Brak świadomości

Wciąż zdarza się, że niektórzy nawet nie wiedzą, że z rozmowami o sukcesji bywa różnie, że coś może nas zaskoczyć i pójść inaczej, niż się spodziewamy. Niedawno rozmawiałem z właścicielem sporej firmy produkcyjnej:

Ale w czym problem? Przecież mam dwóch synów, obaj pracują w firmie, jakoś to się układa. Na pytanie, co już mają załatwione, jakie obszary omawiali i czy pojawiły się już jakieś niespodzianki, odparł że nie:

– Wie pan, nie wiem za bardzo o czym rozmawiać. Synowie mają już udziały, niedługo przekażę im kolejne, wszystko idzie dobrze.

– OK. Rozumiem, że skoro część własności spółki przeszła na sukcesorów, obaj synowie mają sporządzone testamenty i rozmawialiście Państwo o ładzie właścicielskim?

– Testamenty? Jakie testamenty? Proszę pana, nawet ja nie mam testamentu, to po co one synom?!

Nasza rozmowa trwała jeszcze długo… Już w ciągu kolejnych 10 minut właściciel przekonał się, ile jeszcze może go czekać niespodzianek…

Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono

To stare powiedzenie jest prawdziwe szczególnie w odniesieniu do sukcesji.

Dopóki nie spróbujesz, nie przekonasz się, w jakim jesteście miejscu, na jakim etapie, jak postrzegają to Twoi najbliżsi, jakie są problemy, co trzeba zrobić i jakie macie możliwości. Dlatego zacznij. Wyjdź ze strefy komfortu. Odważ się i po prostu zacznij. Nie rozważać, gdybać i bajać. Robić podchody i odkładać na później, albo czytać w internecie, czy prosta spółka akcyjna jest lepsza od spółki komandytowej i jakie są najnowsze sposoby, żeby nie dać się fiskusowi. To nie jest ważne. To nie są prawdziwe problemy sukcesji.

Ważne jest to, o czym powinieneś zacząć rozmawiać z Twoją rodziną. Teraz.

Do zobaczenia na Wielopokoleniowych!

P.S. Każda z zamieszczonych historii wydarzyła się naprawę – w ten czy w inny sposób. Opis jest mixem zdarzeń, które i tak obserwowałem u znacznie więcej, niż jednej rodziny – w różnych konfiguracjach. Kształt, kontekst, imiona i konstrukcja sytuacji zostały jednak zmienione. Wobec Klientów obowiązuje mnie poufność i tego się trzymam. Chodzi o przekazanie samego sensu i mechanizmów, które obserwuję.